Seguridad y Defensa Corp.
Editorial
y Prensa
Especializada

Registrarse / Olvidé contraseña
Síganos en: Facebook Facebook Linkedin Youtube Rss  
  •   México
  •          
     
  
  

Informes Especiales



SERVICIO DE NOTICIAS DE SEGURIDAD Y DEFENSA


La Estrategia como Apalancamiento


Foto Ilustrativa

Durante los primeros aos de la decada de los noventa, las empresas manufactureras japonesas no solo aventajaban a sus competidoras norteamericanas y europeas en lo referido a productividad del trabajo, sino que , ademas sus costos generales tambien eran menores, en porcentaje de los costos totales de dichas competidoras. Esto no es productividad del trabajo, sino productividad de la gestion y de los sistemas. Innumerable cantidad de datos y fuentes asi lo confirman.

Comparta esta nota!

Que quiere decir esto?, simplemente que un grupo destacado de destacadas empresas japonesas han demostrado que es posible hacer mas con menos. Esta es la esencia del apalancamiento de los recursos. No brotan en el suelo sagrado de Japon, sino que son fruto de unas aspiracion que apenas tiene en cuenta los limitados recursos actuales. No es que la produccion sea ajustada, sino que todo es ajustado.

El reto empresario con ilusion y el apalancamiento son parientes consanguineos. Podemos analizar esta relacion por medio de un ejemplo no tan hipotetico. Imaginemos el caso de dos empresas que compiten en la misma industria: Alfa tiene abundantes recursos de todo tipo (talento humano, calificaciones tecnicas, acceso a la distribucion, marcas, fabricas y flujo de caja). Estos recursos, acumulados durante decadas, son las recompensas del liderazgo.

Alfa no tiene otra aspiracion que consesrvar su posicion actual. Este objtetivo ha sido espresado por los altos directivos con la frase siguiente: "crecer tan rapido como la industria". Por lo tanto, puede decirse que los recursos de Alfa sosn sustanciales y su aspiracion modesta. Beta es mucho menor que Alfa y posee muchos menos recursos tangibles. No tiene otra opcion que producir con menos personas, un presupuesto de capital menor, instalaciones mas modestas y una proporcion de lo que gasta Alfa en Investigacion y Desarrollo. Pero Beta tiene una gran ambicion que oculta su escasa base de recursos. Beta tiene todas las intenciones del mundo de arrebatarle a Alfa el liderazgo, aunque Alfa se burlaria de esas intenciones. Para lograrlo, los directivos de Beta saben que deben creceer mas rapido que Alfa, desarrollar mas y menores productosy en ultimas instancia, estar presente en todos los grandes mercados del mundo, conseguir buenas franquicias de marcas mundiales,etc.. Beta da una imagen inversa a la de Alfa: Beta tiene pocos recursos, pero muchas ganas.

El abismo que existe entre los recursos y las aspiraciones de Alfa puede calificarse de " holgura"; el abismo que existe entre los recursos y las aspiraciones de Beta es lo que se puede denominar como "el desafio con ilusion". Pertrechado con estos datos, es logico predecir que las dos empresasvan a adoptar una estrategia competitiva fundamentalmente distinta y que cada una mostrara diferentes grados de creatividad en el aprovechamiento de sus recursos.

En realidad, Alfa esta mucho mejor situada para comportarse estrategicamente. De hecho, dada la magnitud de sus recursos, concebira de esa forma la batalla competitiva contra Beta. Imagina abrumar al enemigo con el claro peso de sus recursos, pese a lo ineficientes que estos sean. Beta en cambio no tiene tantos lujos. Al enfrentarse a su rival, se ve obligada a adoptar la tactica de la guerra de guerrillas, confiando en explotar las ortodoxias y la complacencia de ese ejercito mayor. Debe pretender ser mas habil que su enemigo antes que dominarlo.

De la misma manera que reconocion Vietnam del Norte al confrontar con E:E:U:U: Se dice que un viejo general de Hanoi, tuvo la oportunidad de hacerle a un viejo general vietnamita una pregunta desde hacia tiempo acuciante. Como era posible que Vietnam del Norte hubiera sido capaz de cruzar hombres y material por los rios con tanta libertad a pesar de los intentos del ejercito norteamericano de localizar y bombardear sus puentes?.

La respuesta era sencillamente que Vietnam del Norte habia construido sus puentes por debajo del nivel del agua, transformansode en practicamente invisibles para el reconocimiento aereo. Uno se pregunta como habria respondido un ejercito rico en recursos al mismo reto: seguramente asignando mas tropas a la defensa de los puentes, construyendo puentes reforzados, utilizando mas ingenieros, equipo de construccion y hasta instalando mayor cantidad de baterias antiaereas.

Suscribiendo a un objetivo que era tan claro como incierto en su logro, los soldados vietnamitas se escondieron en tuneles, sabotearon las instalaciones enemigas, reclutaron civiles, colocaron trampas y tendieron emboscadas con mas energia y determinacion que la que pudieron reunir las tropas norteamericanas.

Esta experiencia de Vietnam del Norte es un claro ejemplo de apalancamiento de los recursos y es tan convincente como irrefutable. De la misma manera que la necesidad agudiza el ingenio, la extension de la necesidad agudiza el apalancamiento de los recursos. De hecho, esto no es menos cierto en las batallas competitivas de indole comercial. La creatividad tactica es hija de la escasez de recursos.

Aunque la abundancia de recurso permite a las empresas ser estrategicas desde el punto de vista de la inversion, no contribuye a tomar decisiones estrategicas mas sabias.

Veamos ahora cuales son las vias especificas que tienen las empresas para apalancar sus recursos. Empecemos por describir las premisas de arranque.

La primera es que la empresa puede concebirse como una cartera de recursos y como una cartera de productos o de unidades de negocio que giran en torno al mercado.

La segunda es que la limitacion de recursos no constituye necesariamente un obstaculo para conseguir el liderazgo y que su abundancia tampoco garantiza la conservacion del liderazgo.

La tercera es que existen grandes diferencias entre las empresas que hay en el mercado y el efecto competitivo que son capaces de producir con una cantidad determinada de recursos.

La cuarta es que el aumento de la eficiencia basado en el apalancamiento se consigue basicamente elevando el numerador de los cocientes de productividad (ingresos y beneficios netos) MS QUE REDUCIENDO EL DENOMINADOR( inversion y plantel de recursos hunmanos). La quinta es que la tarea de los altos ejecutivos de asignar los recursos ha sido objeto de demasisada atencion sis sse amparar con la tarea de apalancar recursos.

Entonces, como se apalancan los recursos?. Esto se lleva a la practica de cinco maneras fundamentales: concentrandolos mas eficazmente en los objetivos estrategicos clave, acumulandolos mas eficientemente, complementando los recursos de un tipo con los de otro para crear un valor de orden superior, conservando los recursos siempre que sea posible, y recuperando rapidamente los recursos minimizando el tiempo que transcurre entre el gasto y el rendimiento. Examinemos algunos componentes especificos dentro de estas categorias.


Convergencia: la busqueda de un unico proposito estrategico durante un largo periodo garantiza que los esfuerzos de los individuos, de los departamentos funcionales y de todos los negocios convergen en un mismo objetivo.

Los objetivos a largo plazo deben converger y esto es algo que no siempre ocurre en las empresas. Tener multiples objetivos rivales es casi tan malo como no tener ninguna aspiracion clara.

La convergencia exige comprender como pueden orquestarse todos los recursos de la empresa para alcanzar un objetivo extenso que las empresas que tienen un sentido mas fragmentado de sus prioridades no pueden esperar alcanzar.

Centrar la atencion y dirigir los recursos: si la convergencia protege a la empresa del cambio de los objetivos con el transcurso del tiempo, la concentracion protege de la dilucion de los recursos en un determinado momento del tiempo.

Muchas empresas, encontrandose rezagadas en varios frentes al mismo tiempo, intentan corregir todo al mismo tiempo. Ningun negocio, ningun equipo funcional pueden atender simultaneamente a todos los objetivos, menos aun cuando las diferencias a salvar son considerables. Generalmente, la practica nos indica que ningun equipo puede plantearse seriamente el logro de mas de dos objetivos de importancia.

Por otro lado, el objetivo no es solo centrar la atencion en pocas cosas a la vez, sino que ademas esas cosas sean las indicadas, es decir aquellas cosas percibidas por el clientes. El cliente es quien premia respondiendo a su percepcion las mejoras realizadas por la organizacion de la cual es objeto de atencion.

Aprender de la experiencia: una empresa es una reserva de experiencia. Es posible que lo que diferencia a las empresas no sea tanto la claridad o la profundidad relativa de sus reservas de experiencia tanto como su capacidad relativa para extraer enseanzas de esas reservas. O sea, algunas organizaciones aprenden mas que otras de lo han vivido.

Pedir recursos prestados: pedir prestados recurso de otras empresas es otra manera de conseguir un buen aprovechamiento de recursos. Una empresa puede aprovecharlos por medio de alianzas, proyectos conjuntos, concesiones internas de licencias, subcontratacion, etc. Tambien se puede aprender de un socio, internalizando los procesos internos que el aplica.

Combinar recursos: la combinacion genera otros nuevos que potencian la capacidad de los originarios. Asimismo es util en algunos casos adquirir recursos que multipliquen el valor de las competencias unicas de una empresa.

Reciclar: es un proceso muy utilizado por automotrices japonesas en sus lineas de montaje readaptandolas con bastante facilidad para la produccion de distintos modelos de automoviles. Su capacidad depende en gran medida de un diseo que lo facilite.

La vision de futuro y la arquitectura estrategica constituyen el mapa, y el desafio y el apalancamiento son el combustible, Sin embargo, incluso teniendo estos ingredientes fundamenteales, el viaje al futuro puede ser largo y tortuoso. Como hacer para navegar entre los mercados de hoy y los del maana. Ese sera nuestro proximo tema.
Argentina
02/11/2002




Mas noticias de estos temas: Editoriales 
Libros
0 comentarios publicados

Debe iniciar sesion para dejar comentarios | You have to login in order to leave a comment